: (اقتداری، 1372، ص 76)
«برنامه‌ریزی شامل تعیین و وضع خط مشی، تبدیل هدف به صورت برنامه عملیات و پیش‌بینی چگونگی اجرای آنها می‌باشد.»
بنابراین تعیین هدف‌ها و خط مشی‌های سازمان یکی از مسائل اساسی برنامه‌ریزی است که این هدف‌ها و خط مشی‌های کلی باید به هدف‌های متعدد و جزئی تجزیه شوند تا جهت فعالیت‌های روزانه افراد و واحدهای مختلف دستگاه را تعیین کنند.

سازماندهی

پایان نامهاینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

قبل از پرداختن به سازماندهی به عنوان یکی دیگر از وظایف مدیر، ذکر تعاریفی چند از سازمان ضرورت دارد.

سازمان عبارتست از اجتماع یاز انسان‌هایی با عقاید و ایدئولوژی‌های مختلف که همگی متفق‌القول برای به ثمر رساندن یک و یا چند هدف مشخص و معین با یکدیگر همگامی و همکاری نموده از کلیه امکانات تکنولوژی جدید نیروی انسانی استفاده می‌کنند. (پرهیزگار، 1382، ص 97)
دکتر عسگریان در کتاب سازمان و مدیریت آموزش و پرورش ضمن بیان تعریفی از سازمان معتقد است که سازمان‌ها در هر جامعه‌ای متاثر از هر شرایطی که باشند، باید ویژگی‌هایی داشته باشند که پاره‌ای از آنها را به شرح زیر بیان می‌کند:
کاملاً ساده و از ایجاد مخارج گزاف به دور باشد.
وظایف اعضاء را روش و کامل در اختیارشان قرار دهد.
انجام امور را تسریع کند.
امکانات انجام امور را تدارک دیده و کارکنان را ا زبیکاری دور سازد.» (عسگریان، 1385، ص 10)
بنا به آنچه گذشت، سازماندهی را می‌توان تقسیم کار و قرار دادن اشخاص بر حسب ملاک‌های اجرایی پست و مشخص نمودن روابط بین آنها و تامین و تجهیز وسایل و امکانات لازم برای ه رمسئولیت و وظیفه تعریف کرد.

هماهنگی
یکی از وظایف مهم مدیر هماهنگی است. اهمیت این موضوع به حدی است که گروهی از صاحبنظران مدیریت را علم هماهنگی منابع انسانی و مادی تعریف کرده‌اند. دکتر اقتداری در این مورد می‌نویسد: «اگر بخواهیم مدیریت را بر حسب عناصر تشکیل دهنده آن و یا وظایف مدیر تعریف کنیم مدیریت را می‌توان علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن رهبری و کنترل فعالیت‌های دسته‌جمعی برای نیل به هدف‌های مطلوب با حداکثر کارایی تعریف کرد.» (اقتداری، 1372، ص 61)
از وظایف مهم مدیر ایجاد موازنه و تطبیق وظایف متعددی است که واحدهای مختلف سازمان به منظور تامین هدف مشترک انجام می‌دهند. در تشکیل سازمان، وظایف بین واحدهای مختلف سازمان به منظور تامین تقسیم کار و وظایف انجام می‌شود و به فرض این که با رعایت اصول طبقه‌بندی منطقی صورت گرفته باشد به خودی خود تحقق هدف یا هدف‌های عمومی سازمان را تضمین نمی‌کند. زیرا این امر مستلزم برقراری تعادل و تطبیق لازم بین وظایفی است که میان واحدهای مختلف سازمان تقسیم شده است. سازمان مانند ماشینی است که هر قسمت آن وظیفه خاصی را انجام می‌دهد و هماهنگی میان اجزاء مختلف ماشین ضروری است. به همین ترتیب انطباق و تعادل وظایف واحدهای متعدد سازمان برای تعیین هدف‌های مشترک لازم است. (اقتداری، 1372، ص 63-64)

تحکیم روابط انسانی
یکی از وظایف مهم و اساسی مدیر هدایت‌ گروه‌های انسانی سازمان به سوی اهداف مشترک است. هر چه مدیربتواند با روش‌های دوستانه و تحکیم روابط بین خود و کارکنان و با نفوذ شخصی بیشتر که ناشی از برخوردهای عاقلانه و عملکردهای مدبرانه است، اعمال مدیریت کند کارکنان او را بهتر می‌پذیرند و در جهت تحقق اهداف سازمانی بیشتر تلاش می‌کنند. بهرنگی در کتاب مدیریت آموزشی می‌نویسد: «قسمت اعظم موفقیت مدیران مبتنی بر نفوذ آنان در فکر و ذهن کارکنان و اشخاص ذیربط می‌باشد. برای مدیران درک و عمل به مهارت‌هایی که بتوانند افراد را برانگیزد و هماهنگی لازم میان شخصیت و نیاز انسان برقرار کند واجد اهمیت اساسی است.
بخش عمده مدیریت فراهم آوردن محیط مناسب کار و گردآوری کارکنان به صورت گروه‌هایی است که در حصول به اهداف مشترک خود و سازمان همکاری نمایند. بنابراین برای موفقیت مدیر شناخت انگیزه‌ها (عوامل برانگیزاننده) در کارکنان برای کار مناسب سازمان ضروری است. (بهرنگی، 1374، ص 137)
– انگیزش و نیازها :
برخی از صاحبنظران رابطه نیاز و انگیزش را به این صورت توصیف کرده‌اند که نیاز در فرد ایجاد محرک کرده و محرک باعث می‌شود فرد به سمت هدفی برای ارضای نیاز خود حرکت کند و انگیزش اتفاق بیافتد. (الوانی، 1368)

نمودار فرایند انگیزش از طریق ارضای نیاز 2-1 (الوانی، 1368)

وظایف مدیران آموزشی شهرستان پاکدشت
این بخش به بیان وظایف مدیران آموزشی شهرستان پاکدشت که بر مبنای آن این پژوهش انجام گرفته است اختصاص دارد:
( کیفیت بخشی به آموزش
ارتقاء سطح کیفی و کمی جلسات شورای معلمین.
تشکیل جلسات به صورت قطب‌بندی با موضوعات مشخص.
تهیه شناسنامه آموزش مدارس شهرستان و تجزیه و تحلیل آنها.
نظارت بر ارزشیابی فرایندمدار (آغازین- تکمیلی- پایانی).
نهادینه کردن فرهنگ تحقیق و پژوهش در بین همکاران و دانش‌آموزان.
( تحکیم باورهای دینی با همکاری معاونت محترم پژوهشی
ایجاد یکپارچگی و انسجام واقعی میان فعالیت‌های آموزشی و پرورشی.
کسب مهارت خواندن قرآن کریم توسط دانش‌آموزان.
مشارکت کامل معلمان و دانش‌آموزان جهت برپایی هرچه باشکوه‌تر نماز جماعت در مدارس.
ایجاد شرایط مساعد برای ظهور ایده‌های نو در مسائل علمی و مذهبی.
تقویت و شکوفایی عزت نفس و کرامت انسانی در سایه توجه به مسائل دینی.
( ارتقاء کارآمدی و اثربخشی فعالیت مدیران و معلمان
معرفی کتب مدیریت و روش‌های نوین تدریس و برگزاری مسابقات.
شناسایی و تشویق همکاران کارآمد و روش‌مدار.
برگزاری دوره‌های آموزشی به صورت کارگاهی.
برگزاری طراحی آموزشی و جشنواره‌ فرایندهای آموزش و گسترش «IT» در مدارس.
فراهم نمودن شرایط لازم و مناسب برای تبادل تجربه و تعامل افکار و اندیشه‌ها.
( تقویت انگیزه تحصیلی و ایجاد حسن رقابت سالم بین دانش‌آموزان
شناسایی و تشویق دانش‌آموزان موفق و تلاشگر.
برگزاری مسابقات مختلف علمی و پژوهشی.
برگزاری اردوهای علمی، تفریحی و زیارتی.
معرفی حرفه‌های مختلف اعم از دانشگاهی و کارگاهی مرتبط با هر دانش‌آموز.
برگزاری نمایشگاه دست‌ساخته‌ها و تولیدات دانش‌آموزان و تشویق بهترین‌ها.
( عدالت آموزش و ایجاد فرصت‌های آموزشی مناسب :
شناسایی دانش‌آموزان دارای تکرار پایه و تقویت ایشان.
شناسایی و جذب دانش‌آموزان بازمانده از تحصیل.
آموزش مهارت‌های زندگی و بهداشت روانی به دانش‌آموزان.
تاکید بر تقویت بنیه علمی دانش‌آموزان.

توسعه متوازن آموزش‌های فنی و حرفه‌ای و مهارتی در سطح شهرستان.
2-1-2- ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس‌ترین مسائل مسئولان د رسازمان می‌باشد (سعادت، 754)
می‌توان ارزیابی عملکرد را بدین‌گونه تعریف کرد: «ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته خود با توجه به معیارهای او» اگر چه معمولاً «ارزیابی عملکرد باعث می‌شد که ابزارها یا روش‌های خاص ارزیابی را، مانند فرم ارزیابی معلم یا استاد در کلاس درس به تصویر درآوریم، ولی این ابزارها باید تنها بخشی از کل فرایند ارزیابی باشد. همچنین در ارزیابی عملکرد فرض بر این گذاشته می‌شود که معیارهای ارزیابی مشخص شده است و نتیجه ارزیابی را با این هدف به فرد می‌دهند که موجبات انگیزش وی فراهم شود، در نتیجه او نقاط ضعف خود را برطرف می کند یا اینکه چون گذشته عملکرد عالی خود را ادامه می‌دهد.

2-1-2-1- عملکرد مطلوب چیست؟
عملکرد مطلوب چیست: هر چه کالای بیشتری تولید شود بهتر است، هر چه خدمات بیشتر انجام بگیرد بهتر است، هر چه جاده‌های بیشتری احداث شود بهتر است. لیکن، اینک با پیدایش طرز فکرهای تازه پرسش چیستی عملکرد خوب فردی و سازمانی پیچیده شده است. مختصراً اینکه، دیگر به نظر نمی‌رسد که یک تعریف مقبول از واژه «مطلوب» وجود داشته باشد. (کورمن، 1376، ص 3-5)
اولاً تصمیم بر این که چه چیزی مطلوب است و چه چیز خوب، یک پرسش ارزشی است که بر مبنای فرهنگ معنائی، ارزش‌ها و اخلاقیات شخصی تعیین می‌شود. از دیدگاه پژوهشی می‌توان پیامدهای تجربی این رفتارهای مختلف را تعیین کرد. لیکن صرف نظر از اینکه یافته‌های ما چه باشد، این تصمیم که کدام یک از بازده‌ها «خوب و مطلوب» است امری کاملاً شدنی است. نکته دوم اینکه از قضاوت ارزش در ارزشیابی کیفیت عملکرد یک فرد یا یک سازمان باید احتراز جست. هر وقت تصمیمی در این خصوص گرفته شود که یک شخص خوب عمل کرده و دیگری چنین نکرده است قضاوتی ارزشی در این زمینه خاص به عمل آمده است که چه چیز خوب و چه چیز بد تلقی می‌شود. این عملاً به چه معناست؟ همه اینها باید در ارزشیابی عملکرد مورد نظر قرار بگیرند و همه اینها از دیدگاه نظری مناسبت داشته باشند. این بدان معناست که یک تصمیم مبنی بر شایستگی و مطلوبیت عملکرد در یک موقعیت ویژه تابعی است از سه بعد 1) ارزش‌های جامعه، 2) ارزش‌های شخصی، 3) ارزش‌های سازمانی (کورمن، 1376).

2-1-2-2- دلایل ارزیابی عملکرد
به سه دلیل عمده رؤسا عملکرد زیردستان را ارزیابی می‌کنند، نخست، ارزیابی موجب می‌شود اطلاعات مهمی در مورد ارتقای مقام افراد و افزایش حقوق به دست آید و براساس آن تصمیم‌گیری شود. دوم، ارزیابی به رئیس (یا زیردست) این امکان را می‌دهد که برای رفع نقص اقداماتی به عمل آورد و اجازه ندهد که عیب یا ضعف ریشه بدواند و کارهای نیکو یا درست را که زیردست انجام می‌دهد، تقویت کند. سرانجام، ارزیابی می‌تواند از طریق به وجود آوردن فرصت‌هایی برای بررسی برنامه کاری، فرد مسیر شغلی آینده خود را تعیین کند (دسلر، 1386).

2-1-2-3- چه کسی باید به ارزشیابی بپردازد؟
از لحاظ مفهومی، دست کم چهار کس می‌توانند عملکرد را ارزشیابی کنند: سرپرست، همکار، زیردست و خود فرد. سنتاً، سرپرست کسی است که اغلب اوقات درجه‌بندی‌ها را انجام می‌دهد و این امر تا به امروز ادامه دارد و در مطالعات اخیر دیده شده است که ارزشیابی توسط دیگران نیز بیش از پیش متداول شده است. با اینکه این ارزشیابی‌ها یکسان نیستند، کاربرد خردمندانه تمام آنها بسیار موثر است. علاوه بر شواهد و منافع هماهنگ مربوط به توانایی درجه‌بندی همکاران حسن دیگری نیز در کاربرد انجام درجه‌بندی توسط خود شخص وجود دارد و آن ارزش کمال بخشی این نوع درجه‌بندی است. بدین سان، در رابطه با روش مدیریت بر مبنای هدف‌ها پژوهش‌هایی وجود دارد حاکی از این است که این روش برای برانگیختن سطوح بالاتری از عملکرد حائز ارزش بسیار است و موضوع سهل‌گیرتر بودن خود درجه‌بندی‌ها نسبت به درجه بندی سرپرست لزوماً درست نیست. با فرض اینکه افراد مختلفی در فرایند ارزشیابی درگیر می‌شوند چند عامل نیز باید مورد توجه قرار گیرند که به شرح زیرند:
اگر میسر باشد، و اگر افرادی باشند که فرصت کافی برای مشاهده داشته باشند باید بیش از یک ارزشیاب از هر منبع ویژه به‌کار رود تا بتوان بر اثرات سوگیری فردی چیره شد.
ارزشیابی‌ها باید در زمانی متفاوت با زمان توصیه برای تعیین میزان حقوق به عمل آیند. بدین ترتیب این گرایش که توصیه‌های مربوط به میزان حقوق بر ارزشیابی‌ها تاثیر بگذارد، کاهش پیدا می‌کند.
اگر قرار باشد در شخصی که درجه‌بندی می‌شود تکاملی درخور روی دهد ارائه پسخوراند از سوی سرپرست ضرورت تام دارد. مع هذا این موضوع صحت دارد که ارائه پسخوراند بخشی از فرایند ارزشیابی باشد، ارزشیابی سرپرست در جهت بالا تحریف پیدا می‌کند. یک شیوه عمل در این مورد این است که پسخوراند به صورت فرایندی مستمر، روزمره، و وابسته به رفتار درآید، تا فعالیتی که تنها سالی یکی دو بار صورت می‌گیرد و ربطی به رفتارهایی که به ارزشیابی منجر می‌شود ندارند.

2-1-2-4- شیوه‌های ارزیابی عملکرد
در بخش پیش گفتیم چه کسانی باید ارزشیابی را انجام دهند. حال این پرسش مطرح است که: عملکرد کارکنان را چگونه ارزیابی کنیم؟ یعنی در ارزیابی عملکردها از چه روش‌های خاص استفاده کنیم؟ متداول‌ترین روش‌های ارزیابی عملکرد از این قرارند:
نوشتن شرح حال: شاید ساده‌ترین روش ارزیابی عملکرد فرد این باشد که شرحی از وضع و حال کارمند یا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وی و توصیه‌هایی در زمینه بهبود آن نوشته شود. برای نوشتن این شرح حال هیچ نیازی نیست که فرم‌های پیچیده‌ای پر شود یا اینکه افراد برای نوشتن آن دوره‌های آموزشی ببینند. معمولاً نتیجه کار به قلم توانای نویسنده بستگی دارد. توانایی کسی که این شرح حال را می‌نویسد به اندازه سطح عملکرد واقعی فرد که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد اهمیت دارد. (را بینز، 1387، ص 352)
رویدادهای سرنوشت‌ساز: مقصود از رویدادهای سرنوشت‌ساز آن دسته از رفتارهایی است که در تفکیک یا تبیین عملکرد مؤثر و غیر مؤثر مجری یا فاعل آن عمل نقش حیاتی ایفا می‌کنند. یعنی، کسی که عملکرد دیگری را ارزیابی می‌کند داستان‌های ا آن دسته از کارهایی را گزارش می‌کند که بسیار موثر یا بسیار غیرموثر بوده‌اند. در اینجا کلید اصلی تنها رفتارهای ویژه‌ای است که بیانگر ویژگی‌های شخصیتی فرد است (و نه رفتار مبهم و گنگی که از او سر می‌زند). کسی که عملکرد دیگری را مورد ارزیابی قرار می‌دهد از رفتارهای چشمگیر فرد فهرستی تهیه می‌کند که در نتیجه رفتارهای بسیار مطلوب و نقاط ضعفی که باید اصلاح شود مشخص می‌شوند. (رابینز، 1387، ص 352)
روش مدیریت بر مبنای هدف: در روش اجرای مدیریت بر مبنای هدف مدیریت باید هدف‌های مشخص و قابل سنجش را برای هر یک از کارکنان تعیین کند و آن‌گاه، به صورت مرتب، در دوره پیشرفت فرد و در تامین هدف‌ها، با او به بحث بنشیند. معمولاً عبارت مدیریت مبتنی بر هدف به معنی تعیین هدف‌های سازمانی است و برنامه ارزیابی شامل شش مرحله به شرح زیر می‌شود:
هدف‌های سازمانی را تعیین کنید. برای سال بعد، یک برنامه برای کل سازمان در نظر بگیرید و هدف‌ها را تعیین نمایید.
هدف‌های دوایر و واحدها را تعیین کنید. رؤسای دوایر و سرپرستان به صورت مشترک هدف‌های دوایر و واحدها را تعین می‌کنند.
درباره هدف‌های دوایر و واحدها بحث کنید. رؤسای دوایر با زیردستان درباره هدف‌های دوایر و واحدها بحث می‌کنند و از آنها خواسته می‌شود در تعیین هدف‌ها مشارکت نمایند. به بیان دیگر، هر یک از افراد چگونه می‌توانند در تامین هدف‌های دوایر خود مشارکت نمایند.
نتیجه‌های مورد انتظار را مشخص نمایید (هدف‌های فردی را تعیین کنید). رؤسای دوایر و زیردستان هدف‌های کوتاه‌مدت (برای عملکردها) را تعیین می‌نمایند.
عملکردها را بررسی نموده، نتیجه‌ها را اندازه‌گیری نمایید. رؤسای دوایر عملکردهای واقعی را با نتیجه‌های مورد انتظار هر یک از کارکنان، مقایسه می‌نمایند.
نتیجه‌ها را بازخورد نمایید. رؤسای دوایر هر چند مدت یک بار جلسه‌ای تشکیل می‌دهند و با زیردستان درباره میزان پیشرفت افراد در راه دستیابی به نتیجه‌های مورد انتظار بحث می‌کنند و عملکردها را ارزیابی می‌نمایند. (دسلر، 1386،
ص 209)
مقیاس فزاینده سنجش: مقیاس فزاینده سنجش یکی از قدیمی‌ترین و متداول‌ترین روش‌های ارزیابی عملکرد است. در اجرای این روش فهرستی از عواملی چون مقدار کمی و میزان کیفی کار، عمق دانش، میزان همکاری، وفاداری، صداقت و خلاقیت تهیه می‌شود. سپس کسی که می‌خواهد عملکردی را ارزیابی کند به این فهرست مراجعه می‌کند و براساس یک مقیاس که به ترتیب افزایش می‌یابد، به این عوامل نمره می‌دهد، برای مثال به عاملی چون دانش یا اطلاعات فرد در رابطه با کار می‌توان نمره‌ای برابر با 1 تا 5 داد (یعنی اگر میزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسیار پائین است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب کار اطلاعات کافی دارد به آن نمره 5 می‌دهند). (رابینز، 1387، ص 352)
مقیاس سنجش طیف رفتاری: در سال‌های کنونی، روش مزبور بسیار مورد توجه قرار گرفته است. در این روش عناصر اصلی دو روش بالا مشاهده می‌شوند. کسی که افراد را مورد ارزیابی قرار می‌دهد به هر یک از عواملی که به روی یک طیف نوشته شده‌اند

دسته‌ها: پایان نامه

پاسخی بگذارید