نمره می‌دهد، ولی او باید به رفتار واقعی یک نفر (در شغل به‌خصوصی) و نه به ویژگی‌های خاص او، نمره بدهد.

در اجرای این روش در رابطه با نوع شغل، به رفتارهای خاصی از فرد که بسیار مشخص، قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری است، نمره داده می‌شود. از افراد خواسته می‌شودکه با توجه به عملکرد فرد، به جنبه‌های موثر و غیرموثر رفتاری وی نمره بدهد، که در نتیجه باید به نوع رفتار شخص که بر روی یک طیف قرار دارند نمره داد. (رابینز، 1387، ص 353)
روش‌های مقایسه افراد با یکدیگر: در اجرای این روش‌ها عملکرد افراد با هم مقایسه می‌شوند. این روش‌ها نسبی هستند و نتیجه ارزیابی‌ها به صورت مطلق نخواهد بود. متداولترین روش‌های مقایسه‌ای از این قرارند:
1) تعیین اولویت گروهی، 2) تعیین اولویت فردی، 3) مقایسه دوتایی
در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت گروهی، کسی که می‌خواهد افراد را مورد ارزیابی قرا ردهد فهرستی از آنها تهیه می‌کند و هر کس را در گروهی خاص قرار می‌دهد. معمولاً مسئولان آموزشگاه‌های علمی و اساتید دانشگاه‌ها به هنگام معرفی دانشجویان به مراکز علمی بالاتر یا به سازمان‌ها از این روش استفاده می‌کنند.
در اجرای روش مبتنی بر اولویت فردی فهرستی از افراد تهیه می‌کنند که به ترتیب از بهترین آغاز و به بدترین پایان می‌یابد. اگر سازمانی 30 عضو داشته باشد، در اجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می‌شود که تفاوت بین اولی و دومی درست به اندازه تفاوت افرادی است که در ردیف‌های بیستم و بیست و یکم قرار گرفته اند. اگرچه امکان دارد برخی از افراد نزدیک هم قرار گیرند، ولی آن به معنی هیچ نوع رابطه یا وابستگی نیست. در اجرای این روش فهرستی از اعضای سازمان تهیه می‌گردد که از بهترین شروع و به بدترین ختم می‌شود.

در اجرای روش مبتنی بر مقایسه دوتایی، هر عضو از سازمان با عضو دیگر مقایسه می‌شود که در نتیجه عملکرد وی نسبت به دیگری بهتر یا بدتر خواهد بود. پس از این تمام اعضای سازمان دو به دو با هم مقایسه می‌شوند، آن گاه به هر یک از آنها نمره‌ای داده می‌شود که آن نشان دهنده نقاط قوت آنها می‌باشد. در اجرای این روش چنین فرض می‌شود که هر دو عضو سازمان یک بار با هم مقایسه شده اند، ولی چون باید بسیاری از افراد را با هم مقایسه کرد، نتیجه کار جالب یا دقیق نخواهد بود. (رابینز، 1387، ص 353-354)
ارزیابی عملکرد به کمک رایانه: در بازار برنامه‌هایی به صورت نرم‌افزار برای ارزیابی عملکردها وجود دارد. این برنامه‌ها به مدیران چنین امکانی را می‌دهد که در طول سال کارکنان را ارزیابی نمایند و سپس با بهره گرفتن از این عملکردها به وسیله رایانه به آنها نمره داده می‌شود، افراد را ارزیابی می‌کنند. آن گاه نتیجه هر اقدام به صورت نوشته از رایانه گرفته می‌شود تا نوع ارزیابی مورد تأیید قرار گیرد. هنگامی که استفاده‌کنندگان از این نرم‌افزار، به یک عامل عملکرد توجه می‌کند با یک نمودار بسیار پیشرفته در مورد نمره یا رتبه عملکرد فرد، روبه‌رو می‌شود. ولی، در این نرم‌افزار، به جای عدد نمونه‌هایی از مجموعه رفتارها بر صفحه رایانه ظاهر می‌شود و مدیر پس از انتخاب عبارت یا جمله‌ای که به صورتی بسیار دقیق کارمند مورد نظر را وصف می‌کند، می‌تواند از رایانه مطالبی به صورت نوشته در مورد آن فرد به دست آورد. (رابینز، 1386، ص 211)

2-1-2-5- مسائل متداول ارزیابی
شاید هیچ یک از وظیفه‌های مدیر دشوار‌تر از ارزیابی عملکرد زیردستان نباشد. معمولاً زیردستان نسبت به ارزیابی‌هایی که از کار آنها می‌شود بیش از حد خوشبین هستند و خوب می‌دانند که افزایش حقوق، پیشرفت آینده، آرامش فکری حول محور شیوه‌ای می‌چرخد که آنها مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. همین امر باعث می‌شود که نمره دادن به عملکرد افراد مشکل شود ولی مساله وجود انواع و اقسام مسئله‌های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند می‌شود.
روشن نبودن معیارها: مساله روشن نبودن معیارها در ارزیابی عملکردها بدین معنی است که مقیاس سنجش عملکرد را می‌توان به گونه‌های مختلف تفسیر کرد. مقیاس سنجش می‌تواند به گونه‌ای عینی یا بدون اعمال نظر شخصی باشد، ولی از آنجا که ویژگی‌ها و میزان ارزش‌ها را می‌توان به شیوه‌های مختلف تفسیر کرد، احتمالاً ارزیابی‌ها به شیوه‌ای غیرمنصفانه و ناعادلانه صورت می‌گیرد. (دسلر، 1386، ص 216)
اثر هاله‌ای: مقصود از اثر هاله‌ای یا خطای هاله‌ای این است که نمره‌ای را که به یکی از ویژگی‌های فرد می‌دهند، می‌تواند بر نمره‌هایی که به سایر ویژگی‌های او خواهند داد اثر بگذارد. بنابراین اگر کارگر یا کارمندی نتواند با دیگران سازش داشته باشد، احتمالاً به سایر ویژگی‌های او هم نمره ضعیف داده خواهد شد و ارزیاب تنها به دادن نمره ناخوشایند به این ویژگی او اکتفا نخواهد کرد. (رابینز، 1386، ص 256)
میل به مرکز: مقصود از میل به مرکز این است که نمره‌های که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می‌کنند. یک ‌چنین محدودیتی می‌تواند به فرایند ارزیابی خدشه وارد کند به طوری که نتوان برای ارتقاء افراد، افزایش حقوق و سایر هدف‌های مشاوره‌ای ا زاین اعداد و ارقام استفاده کرد. اگر به جای استفاده نمودن از روش مبتنی بر مقیاس رتبه‌بندی، بتوان افراد را به ترتیب رده‌بندی کرد، شاید بتوان این مسئله را حل نمود، زیرا افراد به ترتیب نوشته می‌شوند و نمی‌توان آنها را برحسب میانگین نمره داد. (دسلر، 1386، ص 217)
سخت‌گیری یا سهل‌گیری: برعکس برخی از سرپرستان میل دارند که به همه زیردستان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند. چنین وضعی را در قالب وجود مساله سخت‌گیری یا سهل‌گیری بیان کرده‌اند. باز هم راه حل این است که افراد را (برحسب توانایی‌ها) رتبه‌بندی کرد، زیرا این امر باعث می‌شود که سرپرستان بین افرادی که دارا بالاترین و پایین‌ترین عملکرد هستند فرق قائل شوند. (رابینز، 1386، ص 357)
یکسونگری: مقصود از یکسونگری این است که یکی از ویژگی‌های افراد، مانند سن، نژاد یا جنس بر شیوه ارزیابی یا نمره‌هایی که به آنها داده می‌شود، اثر بگذارد. یکسونگری می‌تواند بر شیوه ارزیابی فرد اثر بگذارد ضمن این که باید پیشاپیش افراد ارزیاب را از وجود چنین مسئله‌هایی آگاه ساخت و به آنان آموزش داد که در نمره دادن به کارکنان و زیردستان به شیوه‌ای عینی عمل نمایند. (دسلر، 1386، ص 218)
مدیریت کیفیت جامع براساس ارزیابی عملکرد مدیران: مقصود از مدیریت کیفیت جامع اجرای برنامه‌هایی در کل شرکت است که بدان وسیله تمام وظایف و فرایندهای سازمان، مانند طرح‌ریزی، برنامه‌ریزی، تولید، توزیع و ارائه خدمات بعد از فروش مورد توجه قرار می‌گیرد و هدف این است که از مجرای بهبود مستمر عملکردها، حداکثر رضایت مشتری را تأمین کرد. نکته جالب توجه این است که طرفداران برنامه‌های مدیریت کیفیت جامع بر این باورند که باید به طور کلی مساله ارزیابی عملکردها را منتفی کرد. آنها بدین گونه استدلال می‌کنند که سازمان عبارت است از سیستمی که اجزای آن به یکدیگر وابسته اند و عملکرد یکی از کارکنان تابع عوامل مختلفی چون آموزش، سیستم ارتباطی، وسایل و دستگاه‌ها و سرپرستی می‌باشد و نباید همه را به حساب انگیزه وی گذاشت. (دسلر، 1386، ص 219)

2-1-2-6- بازخورد نمودن نتیجه عملکرد
کارکنان و اعضای سازمان می‌خواهند در مورد عملکرد خود اطلاعاتی داشته باشند، آنها انتظا ردارند که نتیجه عملکرد به آنها اطلاع داده شود. معمولاً در پایان سال نتیجه عملکرد سازمان ارائه می‌گردد ولی گاهی این نتیجه کار موجب بروز مسائلی می‌شود. در برخی از موارد از آن جهت مسئله به وجود می‌آید که مدیران تصمیم می‌گیرند که نتیجه کار را به کارکنان ندهند. به ویژه اگر این نتیجه منفی باشد. نتیجه عملکردی که سالانه به کارکنان داده می‌شود مسائل و مشکلات دیگری را هم به وجود می‌آورد، به ویژه اگر مدیر اطلاعات مربوط به عملکرد را به موقع به افراد ندهد و آنها را انباشته کند و یکجا ارائه نماید. در چنین مواردی جای هیچ ‌گونه شگفتی نیست که مدیر مانع از بروز مسائل تنش‌زا شود زیرا در بیشتر موارد کارگر یا کارمند از پذیرفتن این نتیجه خودداری می‌کند و گاهی هم دلایلی ارائه می کند. برای حل چنین مسائلی بهتر است که به صورت دائم و به هنگام نتیجه کار را به کارکنان ارائه داد. (رابینز، 1386، ص 360)

2-1-2-7- سنجش ارزش اجتماعی عملکرد در سازمان‌ها و افراد
چگونه باید دانست که چه سازمان‌ها و چه افرادی در امتداد ملاک ارزش اجتماعی که پیش از این از آن سخن به میان آوردیم به خوبی عمل می‌کنند؟ مشکل ما در اینجا آن اندازه انتخاب انواع سنجش‌ها موجود نیست، بلکه مشکل ما انتخاب ابعاد ارزشیابی است. به عبارت دیگر منظور از ارزش اجتماعی چیست؟ پر واضح است که این قضاوت ذاتاً یک قضاوت ذهنی نادرست، یعنی قضاوتی که برحسب افراد، گروه‌ها و سازمان‌های خاص مورد نظر تا اندازه‌ای متفاوت است. سنتاً، بسیاری استدلال کرده‌اند که بزرگترین ارزش اجتماعی یک شرکت سودآوری آن است.
به رغم این مطلب، بر این باوریم که با اینکه سود ضرورت دارد، کافی نیست. وانگهی، نسبت به ماهیت ارزش اجتماعی با استفاده ا زاین شیوه تفکر تا اندازه‌ای توافق حاصل شده است و در راستای مفهوم بخشیدن به متغیرهای مناسب برای سنجش این بازده کارهایی صورت گرفته است.فرض این شیوه تفکر این بوده است که این اهداف بسیار پرمعنا هستند و شرکت‌ها و افراد ممکن است سرانجام نسبت به درجه‌ای که در حصول آن توفیق می‌یابند ارزشیابی شوند. از جمله اهدافی که برای ارزشیابی عملکرد سازمان‌ها و افراد در امتداد ملاک ارزش اجتماعی مناسب ویژه دارند عبارتند از:
افزایش منزلت شخصی و رشد فردی
رفع تبعیض نژادی
پرورش شهروندان مطلع و آگاه
بهبود سطح زندگی
زدودن فقر عمومی و تباهی شهری (کورمن، 1372، ص 561)
با توجه به موارد ذکر شده، ارزیابی عملکرد، از موارد بسیار مهمی است که مدیران سازمان با آن روبه‌رو هستند. اگر سرپرستان با طراحی روش‌های علمی برای ارزیابی واقعی عملکرد بتوانند از ضایع شدن حقوق کارکنان ممانعت به‌عمل آورند سبب رضایت کارکنان از ارزیابی خواهد شد. برای رسیدن به چنین هدفی باید از اشتباهات معمول ارزیابی خودداری نمود، کارکنان را از معیارها، شاخص‌ها و حدود انتظارات شغل آگاه نمود و در طول دوره ارزیابی او را متوجه وضعیت عملکردش کرد. هدف از ارزیابی رسیدن سازمان به کارایی، اثر بخشی از طریق مشارکت گروهی و فردی افراد در تحقق اهداف سازمان است.

2-1-3- مدیریت زمان
2-1-3-1- تعریف مدیریت زمان
یکی از بهترین راه‌های استفاده از زمان محدود و با ارزش به کارگیری دائمی و هوشیارانه از مدیریت زمان است. تمام افراد موفق، در یک موضوع با هم توافق داشته و بر آن تاکید دارند. که در مقاطع مختلف زندگی به طور جدی روی سرمایه زمان خود و استفاده‌های احتمالی و نتایج آن به تفکر پرداخته‌اند و نوعی مدیریت زمان را عمال نمودند. «مدیریت زمان، عامل اساسی در موفقیت هر سازمان محسوب می‌شود، چیزی که تاکنون توجه چندانی به آن نشده است. مدیریت زمان و مدیریت کار اساساً معطوف به انضباط فردی است. نظامی که انتخاب می‌کنیم تا ما را در استفاده بهتر از فرصتمان یاری کند.» (الکوک، 1380، ص 6)
خاکی مدیریت زمان را از دو بعد نگرشی و فنی اداری بررسی می‌کند: «بعد نگرشی نوع برخورد با زمان متاثر از ارزش‌های فرهنگی فرد و جامعه است که فرد در آن زندگی می‌کند. برای اصلاح این بعد، فرد باید با ورود در فرایند «خودانتقادی تکاملی» هوشیارانه با پدیده‌ها روبه‌رو شود و سعی کند که بر پایه اصول حاکم بر زندگی شخصی و کاری خود، زمان را به امور گوناگون به نحو بهینه تخصیص دهد و از این طریق بهره‌وری خویش را افزایش دهد و در بعد فنی اگر بپذیریم که زمان به عنوان اصلی‌ترین سرمایه بشری نیازمند به مدیریت و اداره کردن در راستای تحقق اهداف است، باید در جستجوی روش‌ها و فنونی برآمد که با استفاده و به کارگیری آنها امکان مدیریت بهتر فراهم آید. (خاکی، 1380، ص 6-7)
«مدیریت زمان یعنی این که کنترل زمان و کار خویش را بدست گیرید و اجازه ندهید که امور و حادثه‌ها شما را هدایت کنند، به تعبیر دیگر اگر انسان در رابطه با جریان‌های زندگی، انفعالی عمل کند، زمان او به شدت هدر خواهد رفت.» (خاکی، 1380، ص 24)
مدیریت زمان به عنوان وسیله‌ای است که می‌تواند شما را از جایی که هستید به جایی که می‌خواهید، برساند.

2-1-3-2- اهمیت مدیریت زمان
برای یک مدیر در سازمان، رسیدن به اهداف آن سازمان با کمترین ضایعات و بیشترین تولید و ارائه خدمات در مدت زمان کمتر، کار مهمتر دیگری را نمی‌توان برشمرد. رسیدن به این اهداف با استفاده بهینه و مطلوب از امکانات و منابع موجود امکان‌پذیر می‌باشد. در صورت عدم دسترسی به این اهداف در سازمان‌های اقتصادی و تولیدی ضررهای مادی و مالی پیش‌بینی می‌شود که قابل برگشت است. ولی آیا بعد از اجرای برنامه آموزشی نامناسب و یا مدیریت غیراثربخش یک مرکز آموزشی، می‌تواند زمان و عمر طی شده افراد را دوباره برگرداند. (زیدآبادی، 1384، ص 26)
در جامعه کنونی، مدیریت و برنامه‌ریزی کارآمد زمان فقط یک امر مفید نیست بلکه به یک امر ضروری و اجتناب‌ناپذیر بدل گشته است، که رسیدن به اهداف زیر به کسب این مهارت بستگی دارد:
دستیابی به اهداف شخصی در زندگی.
رسیدن به اهداف سر موعد تعیین شده.
کاری پرثمر و رضایتبخش به جای کار پر تنش و بی‌فایده. (لوئیس، 1381،
ص 9)
زمان همیشه به عنوان یک منبع مهم قلمداد شده است. ما عادت کرده‌ایم که اتلاف وقت را بیشتر به گردن دیگران بیاندازیم و خودمان را د آن مقصر ندانیم. ما همواره به لوازم و تجهیزات بهتری نیاز داریم، افراد باید بهتر با ما در ارتباط باشند، آنها نباید در کارها وقفه ایجاد کنند و غیره … ما از کمبود وقت بیشتر به عنوان پوششی استفاده می‌کنیم که فقدان برنامه‌ریزی یا دوراندیشی، تاخیرها و یا فقدان ضرب‌الاجل‌های تعیین شده قبلی در کارمان را از نظر دور دارد، اما واقعیت این است که ما در یک دنیای آرمانی زندگی نمی‌کنیم و بدین ترتیب مجبوریم با زمان و دیگر منابعی که در اختیار داریم به بهترین نتایج دست یابیم. (زیدآبادی، 1384، ص 27)
«سازمان یافته بودن در فضا یا در زمان موضوعی است صرفاً درباره آماده بودن، درباره این احساس که نبض کارها را در اختیار دارید به طوری که می‌توانید از همه فرصت‌هایی که در زندگی به شما می‌دهد و از همه مشکلاتی که در این رهگذر سر راهتان سبز می‌شود به نحو احسن استفاده کنید. وقتی به مهارت‌های مناسب در مدیریت زمان دست پیدا می‌کنید. به جای این که مقهور زمان و مشکلات شوید، آن را جشن می‌گیرید و از آن به سود خود استفاده می‌کنید، می‌دانید چه چیزی را انتخاب کنید و متمرکز هستید. (مورگن استرن، 1380، ص 6)

2-1-3-3- مراحل مدیریت زمان
توسعه و تقویت کردن مدیریت زمان شامل سه مرحله کلی است که به طور تدریجی و نسبی فرد در آن پیشرفت می‌کند. این مراحل عبارتند از:

پایان نامهاینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

1- حساس شدن ذهن نسبت به یک سرمایه عادی شده‌ای به نام زمان
از کودکی در گوش ما خوانده‌اند که «وقت طلاست» و به گمان خویش ذهن ما را نسبت به زمان و چگونگی مصرف آن حساس و هوشیار ساخته‌اند، غافل از این که طلا را هم می‌شود ذخیره کرد، و هم می‌توان آن را دوباره به دست آورد، درحالی که زمان را نه می‌توان دوباره به دست آورد و نه ذخیره کرد. چنین واقعیتی بشر را به طور تجربی به سوی مفهومی به نام «مدیریت زمان» هدایت کرده است.
2- شناسایی آفات، راهزنان زمان و دلایل اتلاف وقت
اسلامی (1373) آفات وقت را در سه زمینه دسته‌بندی می‌کند:
الف) آفاتی که به خود فرد مربوط است:
به نظر او اصلی‌ترین عامل اتلاف وقت، روحیات و خلقیات فردی است و دو عامل اصلی را مهمتر می‌داند 1) غفلت از ارزش زمان، 2) اشتغال به امور غیرضروری. ضمناً پاره‌ای از

دسته‌ها: پایان نامه

پاسخی بگذارید